دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ

“این کتاب درباره یک ایده هیجان انگیز و دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان وندال فرنچ و در مورد مجموعه دانش رو به رشد مرتبط با آن ایده است. ایده این است: این امکان وجود دارد که افراد درون یک سازمان به طور مشترک فرهنگ آن سازمان را به گونه ای مدیریت کنند که  اهداف و مقاصد سازمان همزمان با ارتقاء ارزشهای انسانی افراد در سازمان محقق می شوند.  فرهنگ شهر .  همانطور که از اشتقاق این کلمه پیداست، همکاری کردن به معنای کار کردن است.  مدیریت کردن یعنی هدایت و کنترل کردن.  فرمانده بودن .  فرهنگ سازمانی پیشینه غالب نسخه ها و محدودیت های رفتاری، نظام های اعتقادی و ارزشی و فناوری و وظیفه سازمان همراه با رویکردهای پذیرفته شده در این زمینه است.  فرهنگ یک سازمان به‌عنوان یک عامل تعیین‌کننده رفتار عمل می‌کند.  اگر فرهنگ از رفتارهای مناسب برای دستیابی به اهداف سازمان حمایت کند، نتیجه احتمالاً یک سازمان مؤثر خواهد بود.  اگر فرهنگ از رفتارهای جلوگیری از دستیابی به هدف حمایت کند، نتیجه احتمالاً یک سازمان ناکارآمد خواهد بود.

علاوه بر این، فرهنگ سازمان ممکن است برای ارتقای ارزش های انسانی عمل کند یا ممکن است برای خنثی کردن آنها عمل کند.  منظور از ارزش های انسانی آن دسته از اهداف و تلاش های افراد است که به خواسته های آنها از سازمان و مشارکت آنها به عنوان اعضای سازمان مربوط می شود.  برخی از ارزش های انسانی که امروزه مهم به نظر می رسند عبارتند از : فرصتی برای کمک معنادار به سازمان .  فرصتی برای داشتن روابط بین فردی رضایت بخش؛  فرصت پذیرش مسئولیت؛  فرصت های شناخت و پیشرفت؛  فرصت هایی برای کشش و رشد.  ”

بنابراین ما مقدمه اولین ویرایش توسعه سازمان را که در سال 1973 منتشر شد آغاز کردیم. ما هنوز معتقدیم که توسعه سازمان نشان دهنده یک استراتژی قابل دوام و قوی برای بهبود اثربخشی سازمان و افزایش کیفیت زندگی کاری برای اعضای سازمان است.  ما هنوز بر این باوریم که توضیح مختصری از تئوری و عمل توسعه سازمان می تواند برای مدیران، دانشجویان و متخصصان OD مفید باشد.  OD , با تمرکز بر توسعه کل سازمان ها , هنوز هم یک اختراع اجتماعی مهم برای اعمال مدیریت است .  با این روحیه، ما نسخه قبلی کتاب را اصلاح، به روز و گسترش داده ایم.  زمینه توسعه سازمان در پنج سال اخیر به طور چشمگیری تغییر کرده است و محبوبیت و استفاده آن افزایش یافته است.  به عرصه های جدید گسترش یافته است.  توجه پژوهشی بیشتری را به خود جلب کرده است.  و در حال حاضر آگاهی بیشتر و منطقی تر از قابلیت ها و محدودیت های آن وجود دارد.  در پنج سال گذشته شاهد افزایش علاقه به همه جنبه های OD – تئوری، عمل و تحقیق بودیم.  در نتیجه دلایل قانع کننده ای برای آگاهی مدیران و دانشگاهیان از این استراتژی برای مداخله در سازمان ها وجود دارد.  و دلایل قانع کننده ای برای ما وجود دارد که این کتاب را به روز کنیم تا خوانندگان اعم از جدید و قدیمی بتوانند مرجعی آماده برای درک توسعه سازمان داشته باشند – OD چیست، آنچه در این زمینه می گذرد، وضعیت هنر چیست.  و آینده OD چه خواهد بود.

نمونه کیفیت متن فایل:

مدیریت تحول در سازمان

این کتاب در مورد توسعه سازمان است، رشته علوم رفتاری کاربردی که به دنبال بهبود سازمان ها از طریق تلاش های برنامه ریزی شده، سیستماتیک و بلندمدت متمرکز بر فرهنگ سازمان و فرآیندهای انسانی و اجتماعی آن است.  ابزارهای OD علم رفتاری و مداخلات ساختاری در سازمان در حال انجام است.  اهداف OD این است که سازمان را مؤثرتر، دوام تر و بهتر برای دستیابی به اهداف سازمان به عنوان یک موجودیت و اهداف افراد در سازمان برساند.  جهان به طور فزاینده ای پیچیده و وابسته به یکدیگر می شود و به این ترتیب مدیران و اعضای سازمان به همه کمک هایی که می توانند برای کارآمد نگه داشتن سازمان های کاری و همچنین مهمان نوازی برای انسان ها نیاز دارند.  توسعه سازمان نوشدارویی برای همه مشکلات سازمانها نیست، بلکه یکی از راهبردهای رویارویی هوشمندانه با الزامات دنیای در حال تغییر است.

ما بار دیگر به این اثر و نوشته‌های کریس آرگریس، ریچارد بکهارد، کنت بن، وارن بنیس، رابرت بلیک، لیلاند برادفورد، رابرت چین، شلدون دیویس، کرت لوین، رنسیس لیکرت، رونالد لیپیت، فلوید منیس، اعتراف می‌کنیم.  مک گرگور، جین موتون، هربرت شپرد، و بسیاری از متفکران و بازیگران پیشگام دیگر در حوزه تغییر برنامه ریزی شده در سازمان ها.  رابرت بلیک، رنسیس لیکرت، رونالد لیپیت، و هر برت شپرد به ما کمک کردند تا از طریق مکاتبات شخصی گسترده، رشته های تاریخ اولیه OD را باز کنیم، که مایلیم از این بابت تشکر کنیم.  هالیس پیتر از دانشگاه کوئینزلند استرالیا در گفتگوهای شخصی با ما اطلاعاتی را اضافه کرد.  دبلیو وارنر برک، شلدون دیویس و فرانک فریدلندر اطلاعات مهمی در مورد تاریخ جدیدتر به ما ارائه کردند.  نوئل تیچی از دانشگاه کلمبیا، برایان هنشال و نیک مارش از دانشگاه اوکلند، نیوزلند، و چند تن دیگر از همکاران پیشنهادهایی برای بهبود کتاب به ما ارائه کردند.  ما از آنها برای کمک توانمندشان تشکر می کنیم.

دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان وندال فرنچ

مقدمه ای بر توسعه سازمان

• تصاویر.
• تعریف.
• تاریخ.
• مفروضات و مفاهیم سیستم های ارزشی

1 چند نمونه از تلاش های توسعه سازمان

این کتاب در مورد توسعه سازمان است – یک فرآیند برنامه ریزی شده و سیستماتیک که در آن اصول و شیوه های علوم رفتاری کاربردی به یک سازمان در حال انجام به منظور تأثیرگذاری بر بهبود سازمان، شایستگی سازمانی بیشتر و اثربخشی بیشتر سازمانی وارد می شود.  تمرکز بر سازمان ها و بهبود آنهاست یا به عبارت دیگر تمرکز بر تغییر کلی سیستم است.  جهت گیری بر روی اقدامی است که در نتیجه فعالیت های برنامه ریزی شده به نتایج مطلوب دست می یابد.  تنظیم سازمان های واقعی در دنیای واقعی است.  در این کتاب ما داستان گسترده توسعه سازمان (OD) را بیان می کنیم.  ما ماهیت، تاریخچه، مفروضات، استراتژی ها و مدل ها، فعالیت های مداخله ای، و پیامدهای توسعه سازمان را بررسی می کنیم.  برای شروع، اجازه دهید به چند نمونه از آنچه ممکن است در یک سازمان در نتیجه ایجاد تلاش های OD رخ دهد، نگاه کنیم.  اگرچه تنظیمات تصاویر زیر در شرکت های تجاری، یک مدرسه دولتی و یک قبیله سرخپوستان آمریکایی است، تنظیمات و سازمان ها می توانند هر یک از طیف وسیعی از سازمان ها باشند.  اتحادیه های کارگری، سازمان های داوطلب، کارخانه های صنعتی، واحدهای دولتی، سازمان های خدماتی، شرکت های کوچک و چند ملیتی، آزمایشگاه های تحقیق و توسعه – همه اینها تنظیمات مناسبی را برای برنامه های توسعه سازمان ارائه می دهند.  کلید .  البته، این است که در جایی که سازمانی وجود دارد که به دنبال بهبود است، فرصتی برای تلاش OD وجود دارد.

تصویر 1: مشکلات در یک شرکت تجاری

مشکلات عدم همکاری بین واحدهای فرعی، افزایش شکایات مشتریان، کاهش روحیه و افزایش سریع هزینه ها، رئیس یک شرکت متوسط ​​را بر آن داشت تا با یک مشاور متخصص علوم رفتاری در مورد راه های بهبود وضعیت مشورت کند.  آن دو به طور مفصل صحبت کردند و برای مشاور مشخص شد که مجری، در عین داشتن برخی دلهره ها، عموماً با مطلوبیت بررسی پویایی وضعیت، از جمله فرآیندهای تصمیم گیری و رفتار خود موافق است.  او و مشاور توافق کردند که برخی از تلاش‌های توسعه سازمان ممکن است ارزشمند باشد.  تصمیم گرفته شد که یک کارگاه سه روزه به دور از روال معمول، با حضور مجری و کل تیم کاری او، راه مناسبی برای شروع باشد.  رئیس‌جمهور سپس چند تن از زیردستان خود را در مورد امکان برگزاری کارگاه به زبان آورد و واکنش‌ها از شور و شوق تا کمی ناراحتی متغیر بود.  قرار شد مشاور با مجری و تمامی زیرمجموعه های مستقیم خود دیدار کند تا فرمت معمول چنین جلسه ای را توضیح دهد و در مورد محتوای احتمالی چنین کارگاهی بحث و گفتگو کند.  در پایان این جلسه، گروه تصمیم گرفت آن را امتحان کند.

چند روز قبل از جلسه خارج از محل، مشاور یک ساعت را صرف مصاحبه با هر یک از اعضای تیم کرد.  در اصل او از آنها پرسید، چه چیزهایی مانع موفقیت این واحد می شود که شما دوست دارید؟  هدف از این مصاحبه ها به دست آوردن داده هایی بود که قرار بود طراحی کارگاه بر اساس آن ها ساخته شود.  در ابتدای کارگاه، مشاور ابتدا موضوعات کلی در مصاحبه‌ها را که تحت این عناوین مشکل گروه‌بندی کرده بود، به گروه گزارش داد: «رئیس»، «جلسات»، «خدمات اداری»، «روابط با مشتری،  “روابط بین بخش ها” و “اهداف درازمدت.”  سپس گروه این موضوعات مشکل را از نظر اهمیت و فوریت اولویت بندی کرده و حوزه های مشکل را برای کار انتخاب کردند.  با این که مشاور بیشتر به عنوان یک مربی عمل می کرد تا یک ناظر، گروه سپس پویایی های اساسی هر حوزه مشکل را بررسی کرد و راه حل های اختیاری برای مشکلات را بررسی کرد.  مشاور علاوه بر ارائه پیشنهادهایی برای تقسیم به زیر گروه ها برای رسیدگی به برخی موارد دستور کار، و علاوه بر ارائه چندین سخنرانی ده دقیقه ای در مورد موضوعاتی مانند تصمیم گیری و اثربخشی تیم، هر از گاهی مداخله می کرد تا در مورد نحوه کار گروه اظهار نظر کند.  با هم کار می کنند و کمک می کنند تا هنجارهایی را که به نظر می رسید این گروه تحت آن عمل می کند، آشکار شود.  صبح گذشته به توسعه «مرحله‌های اقدام بعدی» نسبت به ده‌ها موردی که در عناوین بالا مورد بحث قرار گرفت، سپری شد.  یکی از تصمیمات این بود که نیمی از روز را در سه ماه آینده با مشاور به منظور بررسی پیشرفت در جهت حل مشکل سپری کنیم.  در جلسه بعدی بین رئیس شرکت و مشاور، مدیر اجرایی گزارش داد که روحیه گروه به میزان قابل توجهی بالا رفته است و شکایات و هزینه های مشتریان در حال کاهش است، اما “ما هنوز راه زیادی در پیش داریم، از جمله ساخت  جلسات کارکنان ما موثرتر است.”  آن دو سپس موافقت کردند که مشاور در دو یا سه جلسه کارکنان قبل از جلسه بررسی سه ماهه شرکت کند.

جلسه بررسی سه ماهه با مشاور نشان داد که برخی از تصاویر قابل توجه از تلاش‌های توسعه سازمان در برخی از مراحل اقدام پیشرفت داشته است، اما به نظر می‌رسد که این بهبود به ویژه در زمینه‌هایی که مستلزم تفویض برخی وظایف توسط رئیس‌جمهور به زیردستان کلیدی‌اش است، دچار مشکل شده است.  .  این موضوع به طور گسترده توسط گروه کار شد و رئیس جمهور شروع کرد به دیدن اینکه کجا و چگونه می‌تواند افسار را شل کند، بنابراین خود را برای برنامه‌ریزی بلندمدت‌تر و تماس‌های بیشتر با مشتریان کلیدی آزاد کرد.  در طول سال‌های بعد، تیم مدیریت ارشد یک کارگاه سه روزه سالانه برای حل مشکل با حضور مشاور نهادینه شد. علاوه بر این، همه مدیران ارشد از خدمات مشاور در برگزاری کارگاه‌های مشابه با زیردستان خود استفاده کردند.  مشاور و مدیر پرسنل که استخدام آنها نتیجه مستقیم یکی از جلسات بود، به عنوان یک تیم مشاور در سازمان شروع به کار کردند و مدیر پرسنل به تدریج نقش “تغییر” را به عهده گرفت.  مدیر جدید علاوه بر داشتن مسئولیت‌های برنامه‌ریزی و کنترل در زمینه‌های استخدام و جبران خسارات و سایر وظایف سنتی پرسنل، برنامه توسعه مدیریت طراحی شده برای تکمیل کارگاه‌های حل مشکل شرکت را نیز هماهنگ کرد. به عنوان مثال، مدیران  از درخواست های خود برای شرکت در سمینارهای تخصصی در زمینه هایی مانند بودجه و امور مالی، پویایی گروه و طولانی مدت حمایت کردند.  برنامه ریزی محدوده  بنابراین مدیر پرسنل نقش گسترده ای را بر عهده گرفت که در آن او به عنوان مشاور داخلی OD برای بخش های عملیاتی، به عنوان یک پایه ارتباطی با مشاور خارجی (اصلی) و به عنوان هماهنگ کننده عملکردهای سنتی پرسنل خدمت کرد.

تصویر 2: راه اندازی یک دبیرستان جدید

یک ناحیه مدرسه در حومه شهر خارج از یک شهر متوسط ​​به تازگی ساخت سومین دبیرستان خود را به پایان رسانده بود.  مدیر جدید مرد جوانی بود که در منطقه معروف و محبوب بود.  او و دو معاون، هیئت علمی (حدود 30 نفر) و کارکنان کمکی-کتابدار، آشپزها و متولیان را انتخاب کردند.  با تأیید ناحیه مدرسه، مدیر با دفتر ملی مؤسسه علوم رفتاری کاربردی NTL تماس گرفت و درخواست یک هفته یک آزمایشگاه روابط انسانی برای اساتید و کارکنان مدرسه جدید کرد.  دفتر موسسه NTL مدیر را به یکی از اعضای شبکه خود ارجاع داد و فعالیت های هفته بین مشاور و مدیر تنظیم شد.  برای مشاور آشکار بود که این وضعیت نمایانگر یک وضعیت معمولی “استارت آپ” است که در آن گروهی از غریبه های نسبی برای انجام برخی از ماموریت های سازمانی خود را در یک تیم وابسته به هم تشکیل می دهند.  مسائل معمول در این نوع موقعیت ها عبارتند از: آشنایی، آشنایی با سبک های بیانی و ارتباطی یکدیگر، روشن ساختن نقش ها، دستیابی به همذات پنداری و پذیرش اهداف سازمان، تعیین چگونگی تناسب فعالیت های هر یک از اعضا و کمک به اهداف سازمان،  و بررسی ماهیت خواسته های وابستگی های متقابل اعضای سازمان.

فعالیت های هفته برای رسیدگی به این مسائل طراحی شده است.  گروه با شروع برخی از فعالیت‌های آشنایی، سپس توجه خود را به کشف ماهیت ارتباطات بین فردی، بهبود مهارت‌های ارتباطات بین فردی، و بررسی مسائل مربوط به اعتماد، باز بودن و توجه به یکدیگر معطوف کرد.  در مرحله بعد، توجه به تعیین نوع سازمانی که اعضا می‌خواهند با هم بسازند، چه جوی می‌خواهند داشته باشند، و چگونه می‌توانند خود را به یک تیم مؤثر بسازند، معطوف شد.  محور این مجموعه اخیر از فعالیت‌های مربوط به ساختار و فرآیندهای سازمانی مدرسه، به درک پویایی و رفتار سازمان، و سپس ایجاد مشترک ساختار و فرآیندهای سازمانی که اعضا فکر می‌کردند هر دو به آنها اجازه می‌دهد تا به اهداف سازمانی دست یابند.  و به آنها اجازه دهید تا اهداف فردی خود را افزایش دهند.  این شامل نگاه به نوع سبک رهبری و رفتاری است که آنها از مدیر و دو دستیار مدیر می خواستند و همچنین شامل بیان خواسته ها و انتظارات مدیران بود.  توجه قابل توجهی به آنچه که شاین “قرارداد روانی” می نامد – مجموعه انتظاراتی که اعضای سازمان از سازمان و نمایندگان سلسله مراتبی آن در رابطه با نفوذ و کنترل دارند، داده شد.  و مجموعه انتظاراتی که سازمان از اعضا در رابطه با عملکرد و تعهد دارد.  این گروه همچنین بررسی کردند که چگونه می‌خواهند مشکلات را حل کنند و به عنوان یک تیم تصمیم بگیرند، زیرا آنها مشکلات مشترک برای انجام وظایف خود را حل کردند.  یکی از موضوعات مهم در طول هفته این بود که گروه چگونه به عنوان یک گروه تصمیم می گیرد.  در پایان هفته ای که به نظر موفقیت آمیز به نظر می رسید، آنها نشان دادند که بسیار به هم نزدیکتر شده اند، برای تفاوت های فردی و مشارکت اعضای مختلف ارزش قائل هستند، و می دانند که چگونه حمله کنند و مشکلات کاری آتی را حل کنند.  سال جدید  علاوه بر این، آنها مهارت هایی را توسعه داده بودند که آنها را قادر می ساخت به فرآیندهای خود (طرز انجام کارها) نگاه کنند.  بنابراین دو موضوع اصلی فعالیت های هفته را مشخص کردند: (1) توسعه روابط بین فردی بهتر و مهارت های بین فردی و (2) ایجاد مهارت های لازم برای دستیابی و حفظ یک سازمان موثر.

فعالیت های هفته برای رسیدگی به این مسائل طراحی شده است.  گروه با شروع برخی از فعالیت‌های آشنایی، سپس توجه خود را به کشف ماهیت ارتباطات بین فردی، بهبود مهارت‌های ارتباطات بین فردی، و بررسی مسائل مربوط به اعتماد، باز بودن و توجه به یکدیگر معطوف کرد.  در مرحله بعد، توجه به تعیین نوع سازمانی که اعضا می‌خواهند با هم بسازند، چه جوی می‌خواهند داشته باشند، و چگونه می‌توانند خود را به یک تیم مؤثر بسازند، معطوف شد.  محور این مجموعه اخیر از فعالیت‌های مربوط به ساختار و فرآیندهای سازمانی مدرسه، به درک پویایی و رفتار سازمان، و سپس ایجاد مشترک ساختار و فرآیندهای سازمانی که اعضا فکر می‌کردند هر دو به آنها اجازه می‌دهد تا به اهداف سازمانی دست یابند.  و به آنها اجازه دهید تا اهداف فردی خود را افزایش دهند.  این شامل نگاه به نوع سبک رهبری و رفتاری است که آنها از مدیر و دو دستیار مدیر می خواستند و همچنین شامل بیان خواسته ها و انتظارات مدیران بود.  توجه قابل توجهی به آنچه که شاین “قرارداد روانی” می نامد – مجموعه انتظاراتی که اعضای سازمان از سازمان و نمایندگان سلسله مراتبی آن در رابطه با نفوذ و کنترل دارند، داده شد.  و مجموعه انتظاراتی که سازمان از اعضا در رابطه با عملکرد و تعهد دارد.  این گروه همچنین بررسی کردند که چگونه می‌خواهند مشکلات را حل کنند و به عنوان یک تیم تصمیم بگیرند، زیرا آنها مشکلات مشترک برای انجام وظایف خود را حل کردند.  یکی از موضوعات مهم در طول هفته این بود که گروه چگونه به عنوان یک گروه تصمیم می گیرد.  در پایان هفته ای که به نظر موفقیت آمیز به نظر می رسید، آنها نشان دادند که بسیار به هم نزدیکتر شده اند، برای تفاوت های فردی و مشارکت اعضای مختلف ارزش قائل هستند، و می دانند که چگونه حمله کنند و مشکلات کاری آتی را حل کنند.  سال جدید  علاوه بر این، آنها مهارت هایی را توسعه داده بودند که آنها را قادر می ساخت به فرآیندهای خود (طرز انجام کارها) نگاه کنند.  بنابراین دو موضوع اصلی فعالیت های هفته را مشخص کردند: (1) توسعه روابط بین فردی بهتر و مهارت های بین فردی و (2) ایجاد مهارت های لازم برای دستیابی و حفظ یک سازمان موثر.

تابستان بعد، دومین آزمایشگاه یک هفته ای با همان شرکت کنندگان و همان مشاور برگزار شد.  چندین تمرکز وجود داشت: اول، این گروه موفقیت ها و شکست های خود را در سال تحصیلی گذشته در تلاش برای یادگیری نحوه بهبود عملکرد خود بررسی کرد.  دوم، این گروه توجه خود را به توسعه دانش و مهارت‌های لازم برای تولید داده‌های معتبر خود در مورد سازمان – آب و هوا، فرهنگ، پویایی‌ها و فرآیندهای سازمان – اختصاص داد تا اینها را بهتر مدیریت کند.  مجدداً، در طول دومین کارگاه تابستانی، اعضای گروه روی مشکلات مربوط به مشکلات کاری در دنیای واقعی خود کار کردند.  مجدداً تمام کارکنان و اعضای هیئت علمی حضور داشتند.  آنها مجدداً روی روابط بین فردی کار کردند، زیرا اینها در ایجاد سازمانی که آنها می خواستند مؤثر بود.  تابستان دوم تقریباً به طور کامل صرف درک پویایی سازمان و راه های تولید و استفاده از اطلاعات معتبر در مورد جو و فرهنگ سازمان شد.  روزهای آموزش ضمن خدمت پس از تابستان دوم مجدداً به فعالیت های توسعه سازمان واگذار شد.  واکنش ها به این برنامه مثبت بود.  شرکت کنندگان متعاقباً گزارش دادند که به خوبی با هم کار می کردند و از آب و هوای مدرسه لذت می بردند.  آنها در حال حاضر متقاعد شده اند که کار تدریس و آموزش را با کیفیت بالا انجام می دهند.  آنها کارگاه های تابستانی را “کار سخت، اما ارزشش” می نامند و رویه های سازمانی را در آموخته های کارگاه ها دنبال می کنند.  این مدرسه در منطقه به عنوان یک مدرسه نمونه و مکانی مطلوب برای انتقال به آن تلقی می شود.  این مدرسه تعداد کمی از کارکنان و اعضای هیئت علمی را تجربه کرده است.

تصویر 3: خروج از سنت در یک بخش از یک شرکت بزرگ

در ابتدا از شور و شوق مدیر روابط کار و یکی از اعضای هیئت مدیره، برخی از مدیران کلیدی یک شرکت بزرگ چندبخشی برای به کارگیری ایده های نوظهور علوم رفتاری برای حل مشکلاتی که شرکت با آن مواجه است، تلاش هایی انجام داده بود.  در یکی از بخش‌ها، مدیر ارشد و کارکنانش با جلسات تیم‌سازی که با کارگاه‌هایی در مورد سبک رهبری و تصمیم‌گیری تقویت شده بود، با موفقیت تجربه کردند.  در جلسات تیم‌سازی، گروه‌های کاری دست نخورده به وظایف و روش‌های کار خود نگاه کردند و سعی کردند نقش‌ها و مسئولیت‌های لازم برای انجام بهتر وظایف را روشن کنند.  جلسات معمولاً حول یافتن پاسخ به این سؤال بود که چگونه می‌توانیم خود را به عنوان یک تیم مؤثرتر بسازیم؟  این فرآیند در سطوح پایین‌تر متوالی در سازمان ادامه یافت.  در بخش دوم، یک برنامه بزرگ «غنی‌سازی شغل» در حال انجام بود که پیامد آن بررسی جست‌وجو در سبک‌های رهبری غالب، ساختار بخش، و اهداف و نقش‌های افراد در بخش بود.

دانلود رایگان کتاب مدیریت تحول در سازمان وندال فرنچ pdf

در بخش دیگری، تیم مدیریت ارشد به استفاده از نظرسنجی های نگرش علاقه مند شد و از طریق دفتر مرکزی شرکت از یک مشاور درخواست کمک کرد.  مشاور تاکید کرد که مشارکت گسترده ای در طراحی پرسشنامه نگرش وجود داشته باشد، داده ها به همه کسانی که شرکت می کنند گزارش شود و از تنظیمات کارگاه استفاده شود.  ویژگی کارگاه، به‌ویژه، انحراف از آنچه مدیران فکر می‌کردند رویه‌های تجاری سنتی بود، و مقاومت‌هایی در برابر این ایده به دلیل ترس از انتقاد وجود داشت.  این امر تا حدی با پیشنهاد مشاور برای گزارش داده‌ها به گونه‌ای کاهش یافت که خجالت را برای مدیران فردی به حداقل برساند و گروه مدیریت موافقت کرد که با رویکرد پرسشنامه به اضافه کارگاه ادامه دهد.  این پرسشنامه شامل چندین آیتم در دسته‌های زیر بود: «جو سازمانی»، «حقوق و مزایا»، «روابط با سایر واحدها»، «ارتباطات»، «روابط سرپرست/کارمند»، «شغل من» و «کار  فرصت دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان وندال فرنچ برای رشد و پیشرفت شخصی.”  متعاقباً، پاسخ‌ها به همه موارد برای کل تقسیم‌بندی و همچنین واحد به واحد جدول‌بندی شد.  خلاصه بخش به همه واحدها گزارش شد، اما هر جدول واحد خاص فقط به واحد درگیر گزارش شد تا از مقایسه های گمراه کننده و شاید مخرب جلوگیری شود.  سپس تیمی از مشاوران با تمامی مدیران سازمان برای طراحی کارگاه های آموزشی برای هر واحد همکاری کردند.  در طول این کارگاه ها داده ها و همچنین نیروهای احتمالی که منجر به پاسخ های مختلف می شوند مورد بحث قرار گرفت.  تاکید بر این بود که “چقدر از پاسخ های پرسشنامه راضی هستیم؟”  و “چه چیزی را می خواهیم بهبود دهیم؟”  به جای هر معیار خارجی عملکرد.  برنامه ریزی اقدام، که اغلب شامل توصیه هایی به مدیریت بالاتر بود، در آخرین بخش کارگاه کش مورد تاکید قرار گرفت.  در حالی که کارگاه ها لحظات پرتنشی خود را داشتند و گاهی اوقات سنگین بودند، واکنش ها به طور کلی کاملا مثبت بود.  به طور معمول، مدیر، مشاوران و شرکت کنندگان پس از آن توافق کردند که جلسات بسیار موفق بوده است، این روند باید در کل بخش ادامه یابد، و این که پرسشنامه و کارگاه ها باید در یک یا دو سال تکرار شوند.

تصویر 4: بهبود سازمانی در یک قبیله هندی

درخواستی از سوی شورای قبیله ای و مدیر اجرایی یک قبیله سرخپوستان آمریکایی برای یک کارگاه توسعه مدیریت به یک دانشکده بازرگانی فارغ التحصیل منجر به پیشنهاد متقابل استادی شد که برای واکنش هایش به او مراجعه شده بود.  استاد که مشاور توسعه سازمان نیز بود، با همفکری و حمایت یکی از همکاران، پیشنهاد کرد که دو عضو هیئت علمی از رزرو بازدید کنند، با افراد کلیدی سازمان عشایر مصاحبه کنند و کارگاه آموزشی پیرامون مشکلات موجود ایجاد کنند.  توسط سازمان تجربه شده است.  این سازمان قبیله ای خاص مسئولیت هایی را برای مدیریت منابع طبیعی منطقه حفاظت شده، حفظ و توسعه تاسیسات و خدمات، رفاه و سلامت، نظم و قانون، توسعه اقتصادی، مدیریت شرکت های قبیله ای و  حفظ بهترین فرهنگ قبیله ای  سازمان عشایری بدنه حاکمیت اعضای قبیله بود.

با حمایت رئیس شورای پنج نفره عشایر، شورا و مدیر اجرایی، قرار شد گروهی متشکل از بیست نفر از افراد کلیدی به پیشنهاد مشاوران به کارگاه دعوت شوند.  این افراد شامل کل شورا، مدیر اجرایی، زیردستان کلیدی وی، کارکنان برنامه اقدام جامعه، جنگلبان مقیم اداره امور هند و یک مربی مسئول آموزش حرفه ای در دبیرستان واقع در رزرواسیون بودند.  با همه این افراد توسط مشاوران مصاحبه شد و در واقع از آنها پرسیده شد که چه کارها درست پیش می رود و چه چیزهایی در سازمان مانع دستیابی به اهداف می شود؟  دو مشاور موضوعات مثبت و منفی مرکزی را از داده های مصاحبه استخراج کردند.  این مضامین به مسائل یا مشکلات اساسی تبدیل شدند که کارگاه حول آن طراحی شد.  اولین کارگاه، که یک هفته کامل را در بر می گرفت، در محوطه دانشگاه برگزار شد و دارای دو مؤلفه اساسی بود که در طول هفته به هم آمیختند: (1) ادامه استفاده از مدل اقدام پژوهی و (2) مؤلفه سخنرانی- تمرین.  مدل اقدام پژوهی جریان اصلی استراتژی کارگاه را به شرح زیر ارائه کرد: جمع‌آوری داده‌ها (مصاحبه‌های پیش کارگاهی به اضافه جمع‌آوری داده‌های اضافی در طول کارگاه)، بازخورد داده‌ها، اولویت‌بندی مشکلات، کار بر روی مسائل و برنامه‌ریزی اقدام برای حل مشکلات.  .  این کار از مشکلاتی که توسط گروه شناسایی شده بود، به عنوان پس‌زمینه فعالیت‌های هفته عمل کرد.

چندین نوع مداخله مختلف توسط مشاوران در طول مراحل حل مشکل کارگاه آغاز شد.  در اوایل کارگاه، آنها تکنیک تجزیه و تحلیل میدان نیرو را به شرکت کنندگان ارائه کردند، سپس از آنها خواسته شد که از ابزار تشخیصی برای تجزیه و تحلیل چندین مورد از مواردی که گروه به عنوان موارد با اولویت بالا شناسایی کرده بودند، استفاده کنند.  در نقطه‌ای دیگر، از تکنیک تحلیل نقش اصلاح‌شده نسبت به نقش‌های شورا و مدیر اجرایی استفاده شد.  با گوش دادن به شورا، سایر شرکت کنندگان در مورد موضوع زیر که روی یک کاغذ روزنامه بزرگ چاپ شده بود، بحث کردند: “اگر اعضای شورا به شیوه ای بهینه و کارآمد عمل می کردند، چه کار می کردند؟”  پاسخ‌هایی که به نظر می‌رسید درباره‌شان اتفاق نظر قابل‌توجهی وجود دارد، روی ورق‌های بزرگ چسبانده شده روی دیوار قابل مشاهده بود، سپس اعضای شورا تشویق شدند تا پاسخ دهند، و بحث‌های بعدی منجر به تغییراتی در برگه‌ها شد.  سپس تمرین برای نقش مدیر اجرایی تکرار شد.  با شنیدن مدیر اجرایی، بقیه اعضای گروه درباره این سوال بحث کردند: “اگر مدیر اجرایی به شیوه ای بهینه موثر و کارآمد عمل می کرد، چه کار می کرد؟”  یکی از نتایج این تمرین، تغییر تدریجی، اما قابل توجه در تفویض تصمیمات عملیاتی روزمره از شورا به مدیر اجرایی و کارکنان بود.  این کارگاه همچنین شامل چندین سخنرانی کوتاه در مورد تعدادی از موضوعات مرتبط از جمله رهبری، فرآیند گروهی، تصمیم گیری، تشخیص مشکل و ارتباطات بود.  این مؤلفه همچنین شامل برخی تمرین‌های ابزاری بود که به شرکت‌کنندگان امکان مقایسه مدل‌های مختلف تصمیم‌گیری و ارزیابی سودمندی آنها را می‌داد.

در پایان کارگاه، شرکت کنندگان ده ها مشکل یا موضوع مهم را حل کرده و در مورد مراحل بعدی، یعنی “چه کسی قرار است چه زمانی انجام دهد” به توافق رسیده بودند.  نتایج یک پرسشنامه اجرا شده در آخرین روز کارگاه حاکی از اشتیاق بسیار زیاد برای فرآیند و آنچه انجام شده بود.  مشاوران همچنین آنچه را که فکر می کردند سطح قابل ملاحظه ای از باز بودن، اعتماد و حمایت بین شرکت کنندگان در پایان کارگاه در مقایسه با آنچه در قسمت اولیه کارگاه مشهود بود، درک کردند.  یکی از اقداماتی که مورد توافق قرار گرفت، بازدید دو روزه از رزرو توسط مشاوران بود که طی پنج یا شش ماه انجام می شد.  در طول هفته‌های بعد، آشکار شد که بازدید بعدی زودتر از آن سودمند خواهد بود.  اجرای برخی از برنامه های عملیاتی با مشکل مواجه شده بود، اگرچه پیشرفت های مهمی در مورد تعدادی دیگر حاصل شده بود.  در طول اولین بازدید بعدی، مشاوران با بخشی از شرکت کنندگان در کارگاه مصاحبه کردند تا میزان پیشرفت را ارزیابی کنند، با شورا ملاقات کردند تا در بازبینی بیشتر فعالیت های شورا کمک کنند، و به اصلاح سوء تفاهم در مورد اینکه چه کسی بود کمک کردند.  در یکی از گروه های ضربت ایجاد شده در کارگاه حضور داشته باشید.  در دومین بازدید بعدی، زمان مشاوران عمدتاً به جلسات با مدیر اجرایی و اعضای شورا اختصاص یافت، اگرچه برخی بحث‌ها با ناظران کلیدی نیز صورت گرفت.  متعاقباً شورا و مدیر اجرایی با پیشنهاد کوتاه‌تر شدن این کارگاه و اختصاص زمان بیشتر برای پیگیری رزرو، درخواست برگزاری کارگاه دوم را کردند.  این کارگاه در یک استراحتگاه برگزار شد.  در یک عصر سه شنبه شروع شد و بعد از ظهر جمعه به پایان رسید.  اگرچه برای کارگاه دوم، از جمله مصاحبه های پیش از کارگاه، از همان الگوی اولیه پیروی شد، اما زمان کمتری صرف سخنرانی ها و تمرین های ابزاری شد و تقریباً تمام وقت صرف مسائل اساسی شد.  از آنجایی که تنش بین دو زیرمجموعه سازمان و نیاز به تبیین مسئولیت ها مبرم ترین مسائل به نظر می رسید، زمان قابل توجهی صرف این امور شد.  اولین مشکل از طریق یک تمرین بین گروهی سه جانبه حل شد که در آن هر یک از گروه های اصلی – شورا، کارکنان قبیله و کارکنان برنامه اقدام جامعه – لیست های زیر را در مورد دو گروه دیگر تهیه کردند و آنها را در یک جلسه عمومی به اشتراک گذاشتند.  :

آنچه ما در مورد آنچه که دوست داریم ______ گروه انجام می دهد

آنچه ما را در مورد _______ گروه.

چیزی که ما پیش بینی میکنیم ________ گروه درباره ما خواهند گفت

در حین اشتراک‌گذاری فهرست‌ها، بحث به توضیح و پرسش‌ها و درخواست توضیح محدود می‌شد.

این مرحله با بحث زیر گروهی و در نهایت با بحث کل گروهی و برنامه ریزی اقدام دنبال شد.

مشکل شفاف سازی مسئولیت ها با درخواست از هر یک از شرکت کنندگان برای پیروی از یک طرح پیشنهادی در نوشتن شرح شغل خود، برای قابل مشاهده کردن توضیحات در کاغذ روزنامه بزرگ، و بحث در مورد شرح وظایف با تیم کاری خاص خود، از جمله بررسی شد. سرپرست

سپس شرح وظایف اصلاح شده در اتاق کنفرانس عمومی برای مطالعه و بحث غیررسمی در طول استراحت جلسات پست شد.

در پایان کارگاه، مشاوران، رئیس شورا و مدیر اجرایی در مورد تاریخ تقریبی دو جلسه پیگیری در رزرواسیون عشایر به توافق رسیدند و توافق کردند که از طریق تلفن در تماس باشند.

تصویر 5: یک مدیر جدید کارخانه

چندین سال پیش یک مدیر کارخانه جدید وارد یک مرکز فرآیند پیوسته شد (کارخانه ای که در آن مواد خام به طور مداوم به محصولات نهایی تبدیل می شود، مانند کارخانه فولادسازی یا پالایشگاه نفت).

او صحنه را بررسی کرد و ویژگی های زیر را یافت: کارخانه بیش از دو هزار کارمند داشت. چندین لایه از مدیران وجود داشت که در بخش های عملکردی (تولید، نگهداری، تحقیقات فنی، خرید و فروشگاه ها، مهندسی و غیره) مرتب شده بودند. این کارخانه از نظر بهره وری و سودآوری نسبتاً خوب عمل کرد.

سلف مدیر جدید مردی پرانرژی و مستبد بود که تمام تصمیمات عملیاتی و اداری را در کارخانه گرفته بود.

بقیه مدیران ارشد و میانی “سرپرست” نامیده می شدند – آنها بر وثیقه های خود نظارت می کردند، اطلاعاتی را در اختیار مدیر کارخانه قرار می دادند و از مدیر در مورد کارهایی که باید در بخش ها و بخش های آنها انجام شود دستور می گرفتند، زیرا کارخانه در روز کار می کرد. به صورت روزانه

مدیر جدید دارای یک فلسفه مدیریتی مختلف و سبک رهبری متفاوت بود: او معتقد بود که به همان اندازه که مسئولیت های خود را در قبال های خود به دست آورده است، اعتقاد داشت. او به اجازه مشارکت گسترده در تصمیمات مهم موثر بر آثار و نیروهای کار، اعتقاد داشت؛ او معتقد بود که اطلاعات و تصمیمات بهتر از “مدیران متعهد” می شود؛ او می خواست که زیردستان را توسعه دهد تا بتوانند به موقعیت های بالاتری از پاسخگویی حرکت کنند؛ و، به عنوان او به مدیران در یکی از اولین جلسات خود را با آنها گفت، او می خواست آنها را به “سهم در کار و به اشتراک گذاری در سرگرم کننده”. مدیر جدید می دانست که او نیاز به ساخت مدیران فردی قوی، یک تیم مدیریت موثر “دارد و او نیاز به تغییر فرهنگ مدیریتی و آب و هوا در کارخانه دارد. او می دانست که این تغییر در نحوه انجام کارها، نیازمند مهارت های جدید و یک محیط جدید مدیریت در کارخانه بود. و این نیاز به آموزش دارد: عادت ده سال فقط نمی تواند توسط صدور حکم او تغییر کند. او در چندین مشاوران فرا خواند، به آنها خواسته ها را به آنها گفت و کمک های خود را درخواست کرد. همانطور که همه چیز تکامل یافته بود، شش گل پروژه تغییر یافت: (1) افزایش توانایی ها و مهارت های مدیران فردی؛ (2) برای ساخت یک تیم مدیریت موثر موثر؛ (3) ساخت تیم های قوی تر و تیم های گروهی؛ (4) بهبود روابط بین گروه های کاری، مانند بین تولید و نگهداری، و در نتیجه میزان انرژی مصرف شده در رقابت را کاهش می دهد؛ (5) برای تغییر فرهنگ مدیریتی از یکی که در آن یک فرد تمام تصمیمات را به یکی از مدیران که در آن همه مدیران ساخته شده یا شرکت کرده اند، در تصمیماتی که بر آنها تأمین می کردند یا شرکت کردند، انجام داد؛ و (6) بهبود برنامه ریزی های طولانی مدت و توانایی های تصمیم گیری مدیران در تمام سطوح. این اهداف تغییر و ایده های مدیر گیاهی جدید، دانش عمومی بود، همانطور که اطلاعات مربوط به مشاوران و برنامه OD بود. جلسات ساخت تیمی با گروه مدیریت برتر و مدیر گیاهی جدید برگزار شد. جلسات مشابه با مدیران بخش و مدیر بخش مدیریت آنها برگزار شد. جلسات با مدیران بخش و زیردستان نظارتی آنها برگزار شد. و در نهایت، جلسات با نمایندگان از چندین گروه “رابط” برگزار شد – دو یا چند گروه بین مداخله ای با مسئولیت های همپوشانی یا وظایف جریان کاری. همچنین حضور در این جلسات، مشاوران خارجی و چندین عضو سازمان داخلی بود که به عنوان “عوامل تغییر” داخلی به دست آمد. نقش معمول مشاوران این بود که به گروه ها کمک کند تا با آنها روبرو شوند، از طریق مشکلات خود یاد بگیرند.

وندال فرنچ

این برنامه OD به مدت چهار سال در حال اجرا بود.  در طول سال اول، استراتژی مداخله عمدتاً شامل گروه‌های خانوادگی-گروه‌های کاری سالم متشکل از زیردستان مافوق و کلیدی بود.  این گروه‌ها برای کشف فرهنگ و روش‌های حل مسئله‌شان در رابطه با وظایف محوله در سازمان گرد هم آمدند.  این یک ویژگی مهم استراتژی OD بود که اولین گروه خانواده شامل مدیر کارخانه و زیردستان کلیدی او، مدیران بخش کارخانه بود.  به دنبال این سرمایه گذاری موفق، مدیران بخش با زیردستان خود در جلسات تیم سازی در تلاش برای بهبود عملکرد بخش ملاقات کردند.  مسائل مهمی در طول این جلسات ظاهر شد که مربوط به سبک های رهبری، فرآیندها و پویایی تیم و راه های جدید حل مشکلات عملیاتی خاص بود.

فعالیت‌های سال دوم، جلسات تیم‌سازی را ادامه داد و بعد جدیدی را معرفی کرد: جلسات رابط با گروه‌هایی که در کار با یکدیگر مشکل داشتند.  این واقعیت که گروه‌ها قبلاً در کار بر روی مشکلات خود در گروه‌های خانوادگی و تجزیه و تحلیل پویایی خود موفق بوده‌اند، به نظر می‌رسد پیشرفت جلسات رابط را تسهیل می‌کند.  درک بیشتر پیچیدگی های وابستگی متقابل و مشکلات ذاتی هماهنگی مؤثر تلاش ها منجر به تشخیص سریع و دقیق مشکلات بین گروهی در بیشتر موارد شد.  همچنین در این سال، گروه‌های ضربت OD برای بررسی جنبه‌های مختلف مدیریت مؤثر کارخانه تشکیل شد.  این گروه‌های ضربت معمولاً تیم‌های حل مشکل موقتی با اتهامات خاص بودند، اما این اتهامات پیامدهای گسترده‌ای برای کارخانه داشت.  به عنوان مثال، گروه های ضربت با مشکلات ایمنی صنعتی، مسائل مربوط به روابط کارگری و اتحادیه، و مشکلات رابط خارجی با جامعه و منطقه محلی مقابله کرده اند.  یکی از نتایج مهم کارگروه توسعه یک فلسفه جدید در مورد برنامه ریزی شغلی و همچنین برنامه ریزی توسعه شغلی و رویه های اجرایی جدید بود.  این رویه‌ها راه‌های بهتری را برای دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان وندال فرنچ و شکوفایی استعدادهای نیروی انسانی در سازمان فراهم می‌کند و همچنین رشد استعدادهای مدیریتی بیشتر را تضمین می‌کند.  در طول سال سوم، تیم مدیریت ارشد، از جمله مدیر کارخانه، توجه خود را به توسعه مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت بهتر معطوف کردند.  آنها همچنین برخی از برنامه های توسعه مدیریت را به منظور ارتقای مهارت های مدیریتی سرپرستان سطح متوسط ​​ایجاد کردند.  برخی از جلسات بین گروهی زمانی که به نظر می رسید شرایطی که آنها را ایجاب می کرد، استفاده می شد.  جلسات گاه به گاه گروه خانواده عمدتاً به حل مسئله و فعالیت های برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت اختصاص داشت.  در سال چهارم فعالیت های OD به طبقه فروشگاه منتقل شد.  یکی از مشاوران برای کارکنان ساعتی در چندین منطقه حساس کارخانه به چهره ای آشنا و دوستانه تبدیل شد.  او جریان کار و کار را مشاهده کرد و با کارکنان تعامل کرد تا نظرات آنها را در مورد چگونگی انجام بهتر کار و احساس آنها نسبت به کار، نظارت و شرکت جلب کند.  مشاور جلساتی را بین سرکارگران و کارکنان ساعتی آغاز کرد که در آن آنها به طور سیستماتیک ایده های مختلفی را که برای بهبود جریان کار و شرایط کاری پیشنهاد شده بود ارزیابی کردند، مشاور همچنین به عنوان یک “مجرای ایده” برای پیشنهاداتی عمل کرد که کارکنان ساعتی می خواستند به آنها منتقل شود.  سطوح بالاتر مدیریت.  در پایان سال چهارم، مدیر کارخانه و مشاوران تصمیم گرفتند برنامه OD را خاتمه دهند.  توافق شد که اهداف برنامه محقق شده باشد.  اشاره شد که بسیاری از “فعالیت های OD” – کارگروه های حل مشکل، جلسات بین گروهی، برنامه ریزی استراتژیک – اکنون بخشی جدایی ناپذیر از فرهنگ و فرآیندهای سازمانی کارخانه هستند.